web会議 システムの新法則が明らかに
ニ時間もかかっている段取り替え時間を「三分でやれ」と言われても、普通は不可能である。
一般的には工場におけるこの種の改善活動には、ＩＥ（インダストリアル・エンジニアリング）手法が用いられる。
作業の現場調査を行い、そこから最も効率のよい作業方法を見つけ出す。
通常、これは作善と呼ばれる。
Ｔではこの作業改善を積み重ねても、段取り替え時間は半分の一時間にする。
変化を識別し、それらの「変化を意味あるもの」とする。
変化はコントロールできない。
できることはその先頭に立つことであると述べている。
このような現場の状況下でＯ工場長は、段取り替え時間三分を前提とした生産方式に移行させる手を打った。
三分に近づけなければ、工場の生産が混乱してみんなが「困る」状況をここでもつくつている。
言い出し屋がつくった常識はずれだがなんとかなりそうな課題（コンセプト）からイメージを膨らませて、さらに自分なりにより具体的な現場で展開できるイメージを描き出す。
その思考プロセスのなかでアイデアがひらめくのである。
このような発想のできるエンジニアを「ヒラメキエンジニア」。
Ｔでこれが成功したのは、「三分段取り替えにしないと問題が起こる仕組み」をＯ氏が導入したことにより、現場では帰納法の改善活動をあきらめて、演緯法の改善活動に入ったことによる。
このコンセプト展開型の活動において、Ｏ工場長のもとに技術スタッフとして勤務していたＳ氏の存在価値は非常に大きかった。
帰納法による問題解決型のエンジニアはどの企業でもたくさんいる。
ＱＣ、ＩＥ、ＰＭなどの手法を駆使して改善活動を推進する。
しかし、演鐸法によるコンセプト展開型でアイデアを出せるエンジニアは数が少ない。
このヒラメキエンジニアには才能が要求される。
人材育成で必ずしも育つものではない。
言い出し屋が右脳型であり、帰納型エンジニアが左脳型であるのに対し、ヒラメキエンジニアは右脳と左脳が共によく働く全脳型でなければならない。
言い出し屋のＯ工場長と、ヒラメキエンジニアのＳ氏との出会いがあったからこそＴの変化は展開しえたと言える。
どちらの役割が欠けても変化への活動は始まらない。
コンセプトとは「常識はずれだがなんとかなるかもしれない目標」というレベルだから、この実現のためのアイデアもまだ現場では具体的に展開しうる改善案にならない。
次のステップとしては、このアイデア実現を目的にその手段を考えていく。
三分間で段取り替えを終了しようと思えば、イメージとしてはプレスに金型を押し込んだら、ワンタッチで段取り替えが終了となればよい。
そのためにはＡ製品の段取り替え作業において事前にできることはやっておけばよいではないかという新たなアイデアが生まれる。
この現場レベルで生まれたアイデアの可能性を確認するためには「トライ」活動が要求される。
そのトライを繰り返して「気づいた知恵」をベースに最終的な改善案がまとまる。
現実にはこの「トライ」という活動が簡単には進まない。
このトライの期間中は現場は雑然としたなかで作業を進めなければならない。
新システムのトライを既存のシステムのなかでやるから、当然混乱が生じ、思わぬ手違いが発生する。
恐いのはトライ中に大きな事故が生じないかということだ。
このように「トライ」は、現場側からすれば本来は願い下げの作業である。
言い出し屋とヒラメキエンジニアがいくらすばらしいアイデアをまとめ上げても、トライで協力してくれる仲間がいなければ、この改善活動は終わってしまう。
したがって、この協力してくれる仲間集団をつくり上げる仕組みが大切となる。
仲間集団は会社のなかで自然にでき上がるものではない。
それは計画的につくられなければできない。
そのためには仲間集団をつくる「仕組み」が必要である。
例えば、戦後各社の工場で展開されたＱＣサークルは、本当に上手くいった。
かんばん方式をいざ実施する際には、第一段階としてまずはＴグループの企業間から導入されることになった。
Ｋはグループ企業の工場の資材調達の課長として、グループ各社を回りこの新しいシステムを紹介した。
自主的な小集団活動とされ、インフォーマルな集団である。
しかしこのインフォーマル集団は企業内で自然発生的に生まれるわけではなく、ほとんどの会社が計画的に小集団をつくるように仕向けている。
このようなＱＣサークル活動においても、自主的な運営をうまくサポートすればするほど相互研修を行う過程のなかで、気の合った同士の思いが共有し合える仲間集団が生まれてくる。
Ｏ方式で始まった「常識はずれの自主的改善活動」も、計画的にインフォーマル集団をつくり上げる仕組みをつくり、この仕組みにより、Ｔ式企業革新の活動のトライに協力してくれる「仲間集団」を広げていった。
この仲間集団の特性はＯ工場長の描いたイメージ（思い）を共有化している点にある。
言い出し屋としてのＯ氏の持つコダワリを同じように持ち続ける「コダワリ集団」である。
それは単にトライを請け負ったモデル職場の人たちではない。
このＴおよびＴグループ内に数多く生まれたＯ氏の分身とも言える「コダワリ集団」がトライを繰り返し、最終的にまとめ上げられた集大成がＴ生産方式である。
かんばん方式も、大野氏が言い出し、Ｓ氏がアイデアをまとめ、コダワリ集団でトライを繰り返して完成させていったものである。
方式での納入を依頼して歩いた。
しかしどの企業からも協力を拒否された。
物流システムがこの新方式にとても対応できないという理由であった。
このようにトライで確認できた新方式でも、実際に各現場に導入しようとすればさまざまな新たな問題が出てくる。
新しい作業手順に変えさせられる作業者は、ものすごい拒否反応を示すケースが生じる。
繰り返し説得する。
先ほどの新方式の納入指示を拒否されたケースも、かんばん方式の意義を説き、六ヵ月間頼み続けて、やっとまずは問題なさそうな部品に限定して実施することの了解を得た。
言い出し屋、ヒラメキエンジニア、そしてコダワリ集団が常識はずれの改善活動に取り組んで、改善案をまとめ上げるのはたしかに大変である。
しかし、Ｋの経験によれば、この改善案を実施に移す作業のほうがはるかに「なだめ、すかし、おどかし」という言葉があるが、この普及・伝道活動を根気よくできる「説得屋」の頑張りで、変化への活動は初めて軌道に乗る。
人々は理屈だけでは協力しない。
その説得屋の熱意に負けて協力するものである。
Ｓはこれを単に説得されているのでなく現場の人は気持ちが共感したときに動く、と考えている。
説得屋、というのはＳの感覚では「普及屋」である。
Ｔでは、変化の過程でＯ氏のスタッフとして活躍した説得屋としてのＴ氏の存在価値が大きかった。
こうした導入に際して生じる問題には、とにかく根気よく説明し納得してもらう以外に方法がなかった。
Ｋは経験上考えている。
最後に根負けして、相手が「わかった。
協力するよ」と言うまで、生産方式としてのかんばん方式は認めなかった。
Ｔ生産方式と呼ばれるものは「生産方式」「改善方式」「企業革新方式」という三つのレベルで解釈される。
その理解のされ方についてそれぞれの違いをかんばん方式の例で説明しておこう。
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